企業の収益を決める三つの能力

企業収益モデルの内在構造には、4つの要素と5つの要素の2つの区分がある。

第一、お客様の選択。

お客様のタイプを望んでいますが、彼らのために何かの価値を提供できますか？

？第二に、価値取得。

どのように目的の取引先から自分の希望の見返りを得ますか？製品という直接キャリヤー以外に、他に何か方法がありますか？

潜在的な利益はどのように保護されていますか？お客様が実際に購入する理由は何ですか？彼らはどのように競争相手に引き抜かれますか？第四、業務範囲。

企業の主な経営活動は何ですか？最適なお客様を残し、予想される高利益をもたらし、秩序ある戦略的コントロールを実現するために何か変化が必要ですか？

5

利潤源、利潤点、レバレッジ、利潤のてこ、利潤の障壁と勝者、利潤源はお客様の選択に近いです。利益の点は業務範囲と近く、利益のてこと価値が近いです。利益の障壁は戦略のコントロールに近いです。

一般的に、勝利モードの構成は4つの要素で分解され、勝利モードが確定した後の再検査は5つの要素で深く検討されます。

収益モデルの4つの要素は、全体の設計が常にターゲット顧客の最も気になる需要の選好をめぐっていることを保証し、企業経営を理想的な利潤区に持ち込んでいくことができる。

同時に、これらの4つの要素は協調して一致して、相互に促進して、例えばマーケティングの4 pはブランドの位置付けに従って、企業の収益モデルの4要素は既定の利潤の指標に従います。

二、組織と実行（管理高効率と低コスト）：利益を得ることを正確に行う

「唯一の効果的なコスト削減方法は、同時に作業を減らすことです。

無駄なコストはできるだけカットしますが、やってはいけないことを軽くやってはいけません」と話しています。

企業はコストそのものを管理するのではなく、コスト発生につながる内在的な流れと作業を管理しなければならない。

従来のコストコントロールは生産コストの動因を削除していません。作業は簡単に予算を削減し、コストも最終的に元の水準に戻ります。

コストコントロールの立脚点を従来の生産段階から製品計画設計段階に移行し、業務下流から源流に移行する。

このような源流の管理は、最初から十分に徹底した分析を実施し、後続の製造過程の大量の無効作業を回避し、無駄なコストを消費し、大幅なコストダウンを可能にする。

付加価値以外の作業を削除し、付加価値作業の効率を改善し、作業チェーンと価値チェーンを最適化する。

三、業績管理（利益をガイドとする）：利益を効果的に評価するかどうか

利益を方向に導く発展戦略を実行して、企業が生存して、発展して、強大にして、まず発展戦略を制定しなければならなくて、未来の1つの時期の内に1年、5年、甚だしきに至っては10年の発展軌道を計画して、どの方向に行くべきかを確定して、どのように歩いて、企業の持続可能な発展を実現します。

これは一つの企業の発展戦略である。企業の明確な発展目標と方向を計画し、しかもこの戦略をめぐってしっかりと操作しなければならない。それを企業行動の基礎と原則とし、企業の短期行為と長期行動を制約する主要な規範として、企業の行為が合理的かどうかを判断する根拠はそれである。

そのため、一つの企業の生存発展戦略を測定するには、利益を出発点とし、また利益を核心とし、最後に利益を通じて体現しなければならない。

では、何が「利益」ですか？

利益というのは、ビジネスの常識がある人なら誰でも知っています。つまり、企業の売上収入からコストを差し引いています。

それは実際には尺度です。企業が消費者のために創造した価値は、このような資源を使う社会コストのどれぐらい高いですか？

もし消費者があなたに支払う価格がこのような資源を使う社会コストより低いなら、あなたは損をします。

利潤がない企業はどうやって会社の生存と発展を話しますか？だからどのように利潤を導きますか？適切な企業の発展戦略を制定します。